การบริหารจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) พระปลัดวัชระ วชิรญาโณ
การบริหารจัดการความรู้
(Knowledge
Management : KM)
บรรยายโดย.....พระปลัดวัชระ
วชิรญาโณ [1]
1 การบริหารจัดการความรู้
การบริหารจัดการความรู้ หรือ Knowledge Management เป็นเรื่องค่อนข้างใหม่ ซึ่งเกิดขึ้นจากการค้นพบว่าองค์กรต้องสูญเสียความรู้ไปพร้อมๆ
กับการที่บุคลากรลาออกหรือเกษียณ อายุราชการ อันส่งผลกระทบต่อการดำเนินการขององค์กรเป็นอย่างยิ่ง
ดังนั้นจากแนวคิดที่มุ่งพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้มากแต่เพียงอย่างเดียวจึงเปลี่ยนไป
และมีคำถามต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรได้เรียนรู้ด้วย ดังนั้น การบริหารจัดการความรู้จึงสัมพันธ์กับเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้
(Learning Organization) เป็นอย่างยิ่ง หากองค์กรจะพัฒนาตนเองให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ก็จำเป็นจะต้องบริหารจัดการความรู้ภายในองค์กรให้เป็นระบบเพื่อส่งเสริมให้บุคลากรเรียนรู้ได้จริงและต่อเนื่อง
หากองค์กรใดมีการจัดการความรู้โดยไม่มีการสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร
ก็นับเป็นการลงทุนที่สูญเปล่าได้เช่นกัน
อย่างไรก็ตาม การบริหารจัดการความรู้
มีความซับซ้อนมากกว่าการพัฒนาบุคลากรด้วยการฝึกอบรม เพราะเป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการต่อภายหลังจากที่บุคลากรมีความรู้ความชำนาญแล้ว
องค์กรจะทำอย่างไรให้บุคลากรเหล่านั้นยินดีถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้อื่น
และในขั้นตอนสุดท้าย องค์กรจะต้องหาเทคนิคการจัดเก็บความรู้เฉพาะไว้กับองค์กรอย่างมีระบบเพื่อที่จะนำออกมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งในสหรัฐอเมริกายังคงแข่งขันกันหาวิธีบริหารจัดการความรู้ที่เหมาะสมกับตนเอง
เพื่อให้อยู่ในโลกของการแข่งขันได้
สำหรับประเทศไทยนั้นคงเป็นเรื่องท้าทายสำหรับผู้บริหารที่จะหายุทธวิธีในการดึงความรู้ออกมาจากตัวบุคคล
และการกระตุ้นให้บุคลากรถ่ายทอดความรู้ให้เพื่อนร่วมงาน ซึ่งการถ่ายทอดความรู้บางประเภทนั้น
การฝึกอบรมอาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด อุปสรรคที่มักพบอยู่เสมอของการบริหารจัดการความรู้คือพฤติกรรม
"การหวงความรู้" และวัฒนธรรม "การไม่ยอมรับในตัวบุคคล" หากองค์กรสามารถกำจัดจุดอ่อนทั้งสองอย่างนี้ได้
การบริหารจัดการความรู้ ก็มิใช่เรื่องยากจนเกินไป
สืบเนื่องจากการปฏิรูประบบราชการครั้งสำคัญที่ผ่านมาเมื่อเดือนตุลาคม 2545 ได้มีการวางกรอบแนวทางการบริหารราชการแผ่นดินไว้อย่างชัดเจน
ซึ่งรวมถึงการประกาศใช้พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี
พ.ศ.2546 เป็นเรื่องของการกำหนดขอบเขต แบบแผน วิธีปฏิบัติ
โดยเฉพาะมาตรา 11 ได้กำหนดเป็นหลักการว่าส่วนราชการต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาความรู้เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ
พร้อมทั้งสร้างความมีส่วนร่วมในหมู่ราชการให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน...
สำนักงาน ก.พ.ร. ซึ่งเป็นหน่วยงานที่ทำหน้าที่ดูแล ติดตามประเมินผลการปฏิบัติราชการของส่วนราชการต่างๆ
จึงได้เริ่มดำเนินการค้นหาหน่วยงานที่จะสามารถเป็นต้นแบบในเรื่องการบริหารจัดการความรู้
นอกจากนั้น ยังมีความมุ่งมั่นที่ให้การสนับสนุนส่งเสริม และให้ความรู้แก่หน่วยงานต่างๆ
เพื่อให้สามารถดำเนินการบริหารจัดการความรู้ได้อย่างถูกต้องและเป็นระบบ ดังนั้น ก่อนนำไปปฏิบัติจริงจึงจะขอปูพื้นความเข้าใจในเรื่องแนวคิดของการบริหารจัดการความรู้
ดังนี้
การบริหารจัดการความรู้
คืออะไร? ในปัจจุบันนี้ยังไม่มีคำจำกัดความของคำว่า
การบริหารจัดการความรู้ ที่เป็นหนึ่งเดียว แต่เราสามารถสรุปจุดร่วมของความหมายที่หลากหลายได้ว่า
การบริหารจัดการความรู้ คือ กระบวนการใดๆ ที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อรวบรวม และจัดเก็บความรู้ภายในองค์กรซึ่งเปรียบเสมือนสินทรัพย์
(Assets) อย่างเป็นระบบ เพื่อที่จะนำมาใช้ หรือถ่ายทอดกันได้ภายในองค์กร
อันจะเกิดประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน หรือเพื่อสร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขันในเชิงธุรกิจ
ความรู้ที่ได้รับการจัดการอย่างเป็นระบบนี้จะคงอยู่เป็นความรู้ขององค์กรตลอดไป
ประโยชน์ของการบริหารจัดการความรู้
การลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้อาจจะค่อนข้างสูงและอาจจะต้องใช้เวลา
แต่หลายๆ องค์กรก็จะได้รับประโยชน์ ดังนี้
- ช่วยลดระยะเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการเรียนรู้งานใหม่
- บุคลากรได้รับความพึงพอใจในการ)ฏิบัติงาน
- มีกำไรมากขึ้น/ลดต้นทุน
- ลดการสูญเสียเวลา
- มีความคงที่ในผลของการเรียนรู้
การปฏิบัติงาน และผลิตภัณฑ์
- การคงรักษาคุณภาพ
หรือภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ไว้
- การพัฒนาคุณภาพของความรู้ไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ
การดำเนินการในเรื่องการบริหารจัดการความรู้
IT จะมีบทบาทต่อการบริหารจัดการความรู้
เป็นอย่างมาก จึงควรต้องระลึกไว้เสมอว่า ข้อมูลสารสนเทศ (Information) ไม่ใช่ความรู้ กล่าวคือ ข้อมูล (Data) หมายถึงข้อมูลดิบที่ยังไม่มีการแปลความหมาย
สารสนเทศ (Information) เป็นข้อมูลที่ผ่านกระบวนการเรียบเรียง
ตีความ วิเคราะห์ และให้ความหมายแล้ว ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่ได้จากกระบวนการที่มนุษย์รับข้อมูลผ่านกระบวนการคิด
เปรียบเทียบ เชื่อมโยง จนเกิดเป็นความเข้าใจและนำไปใช้ ส่วนความรู้ขั้นสูงสุดคือ ปัญญา
(Wisdom) เป็นความรู้ที่สะสมหรือฝังอยู่ในตัวบุคคล การเลือกวิธีการบริหารจัดการความรู้
ได้อย่างเหมาะสม ควรรู้ว่าเราไม่สามารถถ่ายทอดความรู้ได้โดยง่ายเสมอไป เนื่องจาก ความรู้มี
2 ประเภท ที่มีลักษณะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง คือ
1. Tacit Knowledge เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์
พรสวรรค์ หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูด
หรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ
หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางคนเรียกว่าเป็น ความรู้แบบนามธรรม
2. Explicit Knowledge เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้โดยผ่านวิธีการต่างๆ เช่น ลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็น ความรู้แบบรูปธรรม ถึงแม้ว่าจะมีมุมมองและแนวคิดที่หลากหลายจากผู้เชี่ยวชาญทั่วโลก แต่ ขั้นตอนการจัดการความรู้ นั้น สามารถสรุปได้คือ
1) การสำรวจความรู้ภายในองค์กร
2) การวางแผนความรู้เพื่อการรวบรวมและจัดเก็บ
3) การพัฒนาความรู้
4) การถ่ายทอดความรู้
(Knowledge Transfer) หรือการแบ่งปันความรู้
(Knowledge Sharing)
สิ่งที่ควรคำนึงอย่างยิ่งก็คือ วิธีการที่ใช้กับองค์กรหนึ่งอาจจะไม่ได้ผลดีกับอีกองค์กรหนึ่ง เพื่อให้การจัดการความรู้ประสบผลสำเร็จ องค์กรนั้นๆ ควรเริ่มทดลองปฏิบัติจริงและปรับเปลี่ยนวิธีการจนกว่าจะได้แนวทางที่เหมาะสมและได้ผลดีที่สุด[2]
กระบวนการจัดการความรู้
กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้
หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7
ขั้นตอน คือ
1. การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์
พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร
2. การสร้างและแสวงหาความรู้
เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ
เป็นการวางโครงสร้างความรู้
เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น
ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
5. การเข้าถึงความรู้
เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์
เป็นต้น
6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้
ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็นเอกสาร
ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ
ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง
การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น
7. การเรียนรู้
ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน
เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้
เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง
หัวใจของการจัดการความรู้
มีผู้รู้ได้กล่าวถึง KM หลายแง่หลายมุมที่อาจรวบรวมมาชี้ธงคำตอบว่า
หัวใจของ KM อยู่ที่ไหนได้ โดยอาจกล่าวเป็นลำดับขั้นหัวใจของ
KM เหมือนกับลำดับขั้นของความต้องการ ( Hierarchy of needs
) ของ Mcgregor ได้ โดยเริ่มจากข้อสมมุติฐานแรกที่เป็นสากลที่ยอมรับทั่วไปว่าความรู้คือพลัง
(DOPA KM Team)
1. Knowledge is Power : ความรู้คือพลัง
2. Successful knowledge transfer involves neither computers nor
documents but rather in interactions between people. (Thomas H Davenport) : ความสำเร็จของการถ่ายทอดความรู้ไม่ใช่อยู่ที่คอมพิวเตอร์หรือเอกสาร
แต่อยู่ที่การมีปฏิสัมพันธ์ ระหว่างคนด้วยกัน
3. The great end of knowledge is not knowledge but action : จุดหมายปลายทางสำคัญ ของความรู้มิใช่ที่ตัวความรู้
แต่อยู่ที่การนำไปปฏิบัติ
4. Now the definition of a manager is somebody who makes knowledge
productive : นิยามใหม่ของผู้จัดการ คือ ผู้ซึ่งทำให้ความรู้ผลิตดอกออกผล
จะเห็นว่า จากข้อความที่กล่าวถึง
ความรู้ดังกล่าว พอทำให้มองเห็นหัวใจของ KM เป็นลำดับชั้นมาเริ่มแต่ข้อความแรกที่ว่า
ความรู้คือพลังหรือความรู้คืออำนาจ ซึ่งเป็นข้อความเป็นที่ยอมรับที่เป็นสากล
ทั้งภาคธุรกิจ เอกชน และภาคราชการ จากการยอมรับดังกล่าวมาสู่การเน้นที่ปฏิสัมพันธ์ของคนว่ามีความสำคัญในการถ่ายทอดความรู้กว่าเครื่องมือหรือเอกสารใดและมักกล่าวถึงว่า
แม้ความรู้จะถูกจัดระบบและง่ายต่อการเข้าถึงของบุคคล ต่าง ๆ ดีเพียงใดก็ตาม
ถ้ามีความรู้ เกิดความรู้ขึ้นแล้ว หากไม่นำไปใช้ประโยชน์
ก็ไม่ใช่จุดหมายปลายทางของ ความรู้และที่ชัดเจนก็คือ
ประโยคสุดท้ายที่เน้นการนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ให้เกิดมรรคผลมีคุณค่าประโยชน์เป็นรูปธรรมว่านั่นเป็นนิยามใหม่ของผู้ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการเลยทีเดียว
ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่าหัวใจของ KM อยู่ที่การนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อสังคม
อ.นพ.วิจารณ์ พานิช กล่าวไว้น่าคิด
หลังจากการไปร่วมสัมมนา “นวัตกรรมการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข”
โดยได้ฟังการบรรยายของ ศ. นพ. ประเวศ วะสี ตีความ “การเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข”
ทำให้เกิดความเข้าใจเรื่องการจัดการความรู้อย่างลึกซึ้งมาก จึงขอนำมาเล่าสู่กันฟัง
ท่านบอกว่า การพัฒนาชุมชนต้องมี 4 องค์ประกอบ
1. ชุมชน หมายถึงการอยู่ร่วมกัน
ความเป็นชุมชนมีเป้าหมายที่การอยู่ร่วมกัน
2. เป็นสุข หมายถึงความเป็นทั้งหมด
ความเป็นปรกติ สมดุล บูรณาการของปัจจัยต่าง ๆ อย่างน้อย 8
ด้าน ได้แก่ ชีวิต สังคม เศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม วัฒนธรรม ศาสนธรรม ครอบครัว และชุมชน
3. การเรียนรู้
หมายถึงการเรียนรู้ร่วมกันของคนในชุมชนนั้น ๆ ผ่านการปฏิบัติ
4. การสร้างเสริม
หมายถึงการเข้าไปเอื้ออำนวย ส่งเสริม เสริมพลัง (empower) ไม่ใช่เข้าไปสอนหรือถ่ายทอดความรู้
ทั้ง 4 องค์ประกอบนี้
คือหัวใจของการจัดการความรู้ในทุกบริบท ไม่ใช่แค่การจัดการความรู้ของชาวบ้านหรือของชุมชน
ในเรื่องการจัดการความรู้นี้ การเรียนรู้สำคัญกว่าตัวความรู้ เพราะถ้าไม่ระวัง
ตัวความรู้จะเป็นความรู้ที่หยุดนิ่งตายตัว การเรียนรู้จะมีลักษณะ “ดิ้นได้”
คือมีชีวิต เป็นพลวัต การเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือการเรียนรู้ร่วมกัน เป็น collective
learning และเป็นการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ (interaction
learning through action)
อ.บดินทร์ วิจารณ์
เป็นบุคคลหนึ่งที่น่าสนใจอย่างยิ่งในด้าน การจัดการความรู้ (Knowledge Management - KM) และองค์การแห่งการเรียนรู้
(Learning Organization)ได้กล่าวไว้เมื่อคราวสัมมนาวิชาการ
เมื่อวันที่ 6 สิงหาคม 2548 ณ
ห้องประชุม 2 อาคาร HS05
คณะมนุษยศาสตร์ และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ว่า การจัดการความรู้ (KM)
สิ่งสำคัญมันอยู่ที่การลงมือปฏิบัติให้ได้ ใช้ภาษาเดียวกัน
สื่อความหมายกันให้ได้ การเรียนรู้ของบุคคลหัวใจสำคัญอยู่ที่เราจะได้เรียนรู้จากการสอนคนอื่น
(Learning from Teaching) และ
สิ่งที่สำคัญของการจัดการความรู้ ก็คือ เรื่องของคน การพัฒนาคน คนพัฒนาตนเอง
การวางแผนทำงาน การจัดลำดับความสำคัญ ของงาน ขององค์กร
องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ
(Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team
Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์
และทักษะร่วมกัน
และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร
มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล
โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง
เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative)
และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง
พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ
การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris
Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า
เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
ความรู้จาก
Organization Learning เป็นหลักการที่ Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris
Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่น
มาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า
.”The Fifth Discipline”
แนวคิดของ Learning Organization
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning
Organization คือ Single Loop Learning ( First Order /
Corrective Learning) หมายถึง
การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า
Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง
Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง
วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ
และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย
การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี
แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ
(Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี
รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ
2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง
ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3
ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง
เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด
แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ
3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์องค์การ
เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต
ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ
กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง
วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้
วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า
เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า
การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม
และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ
5. System
Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ
ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ
ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว
ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย
วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization
Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง
กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง
ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก
ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน
และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ
ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป
องค์ประกอบสำคัญของ
Learning Organization จากมุมมองแบบ Capability Perspective
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ
Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning
Organization ได้อย่างแท้จริง
โดยนักเขียนจำนวนมากได้พยายามคิดค้นหาองค์ประกอบต่าง
ๆ ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทั่วทั่งองค์การ
และสภาปนาองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ครบถ้วนก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น Learning Organization ได้อย่างสมบูรณ์
Peter Senge เป็นคนหนึ่งที่กำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับ
Learning Organizationโดยร่วมกับทีมงานสรรหาองค์ประกอบที่จำเป็นจากหลายบริษัทในสหรัฐอเมริกา
และค้นพบวินัย 5 ประการ ที่จำเป็นสำหรับการที่จะทำให้องค์การนั้น
ๆ กลายเป็น Learning Organization โดยการนำแนวคิดของ Senge
ทำให้เขากลายเป็นปรมาจารย์ ด้าน Learning Organization ที่มีผู้รู้จักมากที่สุด
ต่อมา Nevis และทีมงาน
ได้นำเสนองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ได้เปลี่ยนแนวคิดกับการพัฒนา Learning
Organization ไปอย่างสิ้นเชิง และได้สรุปพื้นฐานที่สำคัญต่อการ Learning
Organization ไว้ 4 ประการ
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning
System)
• รูปแบบการเรียนรู้ขององค์การสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ
(Learning Comforms to Culture)
• รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style
Varies between Learning System)
• มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ
(Generic Processes Facilitate Learning)
มุมมองที่สองนี้ได้มององค์การในทางบวกซึ่งตรงข้ามกับมุมมองแรกโดยได้มองว่าสิ่งที่องค์การควรทำเพื่อเสริมสร้างให้เกิด
Learning Organization คือ
การสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์การ
การนำเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์การจะต้องมีการพิจารณาว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การหรือไม่
และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อรูปแบบการเรียนรู้ปัจจุบันไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิบธุรกิจเหนือคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคนแล้วเท่านั้น
โดยที่ Div Bella และ Nevis ได้เรียกมุมมองที่สองนี้ว่า Capability Perspective คือ
เป็นการสร้าง Learning Organization จะขึ้นอยู่กับสมรรถภาพขององค์การเป็นหลักและเรียกมุมมองแบบที่หนึ่ง
Normative Perspective คือ
ไม่ว่าจะเป็นองค์การใดแนวทางการสร้าง Learning Organization จะเป็นแบบเดียวกันหมด
ซึ่งจะมีปัญหาก็คือองค์การมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านจากพนักงานสูงมาก
และระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนอาจใช้เวลานาน
ทั้งนี้เนื่องมาจากองค์การแต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่าแตกต่างกัน
การพยายามเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้อย่างสิ้นเชิงย่อมทำได้ยากและใช้ระยะเวลานานในการพัฒนาองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้
คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ
ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1
กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate
Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform
Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ
หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1
ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2
จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม
โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม
และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3
จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม
และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ
ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1
มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ
ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ
มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย
เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based)
ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ
เหล่านี้
• การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน
(Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง
ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
• มุ่งมั่นสร้างสรรค์
(Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
• ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ
เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
• ฝึกใช้จิตใต้สำนึก
(Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ
และได้ผลงานที่ดี
4.2
รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล
ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน
และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด
กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3
การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ
จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม
โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์
เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4
การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า
กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร
เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี
ขยันคิด ขยันเรียนรู้
และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5
ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง
ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ
และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ
หรือหัวหน้าทีมงาน
ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ
แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้
เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
Learning Organization transformation Process
ในการพัฒนา Learning Organization ในเชิง Capability
Perspective ในมุมมองของ DI bella&Schein ที่เป็นรูปธรรมประกอบด้วย
3 ขั้นตอนหลัก คือ
ขั้นที่ 1
การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การและประเมินรูปแบบการเรียนรู้
มีหลายองค์การที่ประสบความล้มเหลวจาการนำโปรแกรมสำเร็จรูปเพื่อสร้าง Learning
Organization เข้ามาใช้โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ
ทั้งปัญหาการต่อต้านจากพนักงาน หรือการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ถึงแม้จะจบสิน้นโครงการไปแล้วก็ตาม
หาไม่ได้รับการวิเคราะห์ คัดเลือก วางแผน และจัดการอย่างเหมาะสม
การปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ที่มีวัฒนธรรรมการเรียนรู้อย่างยั่งยืนย่อมไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน
การประเมินสถานะปัจจุบันประกอบด้วย 2 ส่วน
คือการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ และการประเมินรูปแบบการเรียนรู้
การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ
(Culture Diagnosis) ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์การออกเป็น 3 ระดับ
ในระดับแรกคือ Artifacts โดยสามารถเรียนรู้ได้จากการสังเกตด้วยตา
เช่น การจัดการแผนผัง (Layout) ของบริษัท
การแต่งกายของพนักงาน
ระดับที่ 2 คือ Espaused Values เป็นค่านิยมที่ทุกคนในองค์การสื่อถึงกันว่าอะไรเป็นสิ่งที่ดูกต้องควรทำ
ซึ่งโดยมากจะถูกกำหนดโดยผู้นำขององค์การตั้งแต่ยุคก่อตั้งบริษัท
ระดับที่ 3 คือ Basic Underlining Assumtion เป็นความเชื่อ การรับ ความคิด
และความรู้สึกที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์การและเป็นระดับที่ยากที่สุดในการทำความเข้าใจและดึงออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม
Schein ได้ยกตัวอย่างค่อนข้างชัดเจนที่เกี่ยวกับความซับซ้อนในการประเมินวัฒนธรรมองค์การที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง
จะสามารุทำได้โดยการสัมภาษณ์เท่านั้น เช่นบริษัทแห่งหนึ่งมีการจัดสำนักงานแบบเปิด
(Open Space)ซึ่งแสดงให้เห็นArtifacts ที่ชัดเจน
ทั้งนี้เป็นเพราะองค์การให้ความสำคัญกับค่านิยม Team Work และ
Communication (Espaused Values) แต่เมื่อได้สัมภาษณ์กับพนักงานหลัก ๆ
ที่อยู่กับองค์การมานานกลับพบว่าระบบการประเมินผลงาน ให้รางวัลและการเลื่อนตำแหน่ง
ล้วนผูกกับความสามารถส่วนบุคคลทั้งสิ้น จึงทำให้ทราบว่า Basic Underlining
Assumption นั้นแท้จริงแล้วกลับเน้นที่การทำงานเพื่อปัจเจกบุคคลเป็นหลัก
การประเมินรูปแบบการเรียนรู้ (Learning Orientation Assessment)
การพิจารณารูปแบบการเรียนรู้ขององค์การ
(Learning Orientation) นับเป็นขึ้นตอนที่สำคัญที่ต้องทำทันทีควบคู่กันไปกับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ
โดยองค์การจะเลือกรูปแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสมรรถภาพขององค์การ
โดยทั่วไปมีอยู่ด้วยกัน 7 ประเภท คือ
1.วิธีการหาความรู้ (Knowledge Source)
2.โฟกัสที่เนื้อหาหรือที่กระบวนการ (Content -process Focus)
3.การเก็บความรู้ (Knowledge Reserve)
4.วิธีการเผยแพร่ความรู้ (Dissemination
Mode)
5.ขอบเขตการเรียนรู้ (Learning Scope)
6.Value
Focus
7.Learn
Focus
รูปแบบการเรียนรู้เหล่านี้ไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรคือรูปแบบที่เหมาะสม
เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้ทราบว่าองค์การมีการเรียนรู้อย่างไร (How Organization Learn)
ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และการพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้าง
Learning Organization
แนวทางหนึ่งที่นิยมใช้
คือ SWOT ซึ่งเป็นการวิเคราะห์หาจุดแข็ง
จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค
เพื่อดูว่าโครงสร้างองค์การในปัจจุบันเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ แนวทางการพัฒนา
Learning Organization คือการทำให้วิธีการเรียนรู้ที่องค์การใช้อยู่มีความแข็งแกร่งจนคู่แข่งตามไม่ทันกลยุทธ์ที่ใช้ในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้
1. เน้นการปรับปรุง Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้
ทำให้เกิดความได้เปรียบในทางธุรกิจ
2. เน้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ควบคู่กับการปรับปรุง
Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้กลายเป็นจุดอ่อนขององค์การ
ขั้นที่ 3 กระบวนการปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning
Organization ครอบคลุม 2 วิธีการ คือ
การปรับปรุง Facilitating Factors แบ่งเป็น 10 แนวทาง คือ
1.Scanning Imparative การกระตุ้นให้พนักงานองค์การกระตือรือร้นเพื่อหาข้อมูลภายนอกองค์การ
2.Concern
for Measurement การทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
3.Performance
Gap การทำให้ทุกคนตื่นตัวและเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
4.Organization Curiousity การทำให้เกิดบรรยากาศในการทดลองความคิดใหม่
ๆ
5.Climate of Openness การทำให้หน่วยงานต่าง ๆ
เชื่อใจซึ่งกันและกัน
6.Contious Education การสนับสนุนให้เกิดการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหมู่พนักงาน
7.Operational
Variety การทำให้พนักงานยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ
8.Multiple Leadership การทำให้เกิดผู้สนับสนุนในการเรียนรู้
เริ่มจากผู้จัดการในแต่ละส่วนงาน
9.Innovation
Leadership การให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ของพนักงานเพื่อสนับสนุนในทุกกิจกรรม
10.System
Perspective การทำให้มองเห็นภาพการทำงานของทุกหนวนในองค์การอย่าเป็นระบบ
เช่น การใช้ Job Rotation
วิธีการทำงานอย่างมีความสุข
คนเราส่วนใหญ่ในยุคปัจจุบันมักจะไม่ได้ทำงานในสิ่งที่ตนอยากจะทำจริง
ๆ แต่กลับต้องทำงานที่ใจไม่รัก ไม่ชอบ ที่ต้องจำใจทำก็เพราะไม่มีทางเลือก
ด้วยเหตุจำเป็นที่จะต้องหารายได้มาเลี้ยงชีวิตและครอบครัว
เพราะขืนมัวแต่เลือกงานเดี๋ยวได้อดตายกันพอดี ก็เลยต้องทนทำงานกันต่อไป
การงานบางอย่างต้องทำซ้ำๆซากๆ จำเจน่าเบื่อหน่าย
การงานบางอย่างก็ช่างดูน่าต่ำต้อย จะไม่ทำก็ไม่ได้เดี๋ยวไม่มีเงินใช้ จะทำอย่างไร
หากพบกับปัญหาทำนองนี้ขอเชิญอ่านเคล็ดลับวิธีทำงานให้สนุก 4 วิธี ที่อาจจะสามารถนำไป
ประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวันได้ ดังต่อไปนี้
1. มองให้เห็นคุณค่าของงาน
การงานทุกอย่างถ้าไม่ใช่อาชีพทุจริต
ล้วนแต่มีคุณค่าแฝงอยู่ในการงานทั้งนั้น
ดังนั้นขอเพียงแต่คุณรู้จักมองให้เห็นคุณค่าของมัน
แล้วสร้างความประทับใจในงานที่คุณทำอย่างสุดซึ้ง
ความรักความประทับใจในการงานของคุณนี้เอง
ที่จะเป็นพลังใจทำให้คุณสามารถต่อสู้งานที่ยากลำบาก หรือ น่าเบื่อหน่ายต่อไปได้
ขอให้คุณสร้างความภูมิใจในสิ่งที่คุณทำ
คือ มีความมั่นใจในงานที่คุณทำว่าเป็นงานที่มีคุณค่า
ความรักความมั่นใจในสิ่งที่คุณทำนั่นแหละ
ที่จะเป็นพลังใจสำคัญทำให้คุณทำงานของคุณอย่างมีความสุข
สรุปอีกทีคือ
มองให้เห็นคุณค่าในงานที่คุณทำอยู่ว่า ได้ช่วยเหลือเกื้อกูลต่อใคร
ทำประโยชน์ให้แก่ใครได้บ้าง คิดให้ได้อย่างนี้แล้วสร้างความภูมิใจ
ความมั่นใจในการงานของตนเอง
ชีวิตการทำงานของคุณก็จะมีความสุขมากขึ้นเป็นกองเลยทีเดียวครับ
2. กระตือรือร้นอยู่เสมอ
สร้างอิริยาบถของคุณให้มีกระชุ่มกระชวยมีชีวิตชีวา
ทำให้ติดจนเป็นนิสัย คุณก็จะพลอยมีความกระตือรือร้นในการทำงานไปด้วย
ความรู้สึกกระตือรือร้นนี้เป็นสิ่งที่สร้างขึ้นมาได้ เวลาที่คุณอยู่คนเดียวในห้อง
ให้ลองทำดูเล่น ๆ ก็ได้ คือ ลองทำโน่นทำนี่อย่างเนือย ๆ เฉื่อยแฉะสัก 5 นาที
จากนั้นให้เปลี่ยนบุคลิกใหม่คราวนี้ลองทำอะไรต่ออะไรด้วยท่าทีกระฉับเฉงว่องไวดูสัก
5 นาที ลองเปรียบเทียบดู
จะพบว่าความรู้สึกมันต่างกันลิบลับเลยทีเดียว
คนที่มีความรู้สึกกระตือรือร้นอยู่ตลอดเวลา
ทำอะไรมันก็ดูน่าสนุกไปหมด ดังนั้นในแต่ละวัน
หากคุณลองทำตัวให้เป็นคนที่กระตือรือร้นขึ้นมาสักวันละครึ่งชั่วโมงกับการงานอะไรก็ได้
ให้คุณลองตั้งกติกากับตัวเอง ว่า คุณจะเป็นคนActive วันละครึ่งชั่วโมง ดูสิว่ามันจะเกิดอะไรขึ้น
ในที่สุดคุณจะพบด้วยตัวของคุณเองว่า ทุก ๆ
วันที่คุณฝึกทำงานอย่างว่องไวตื่นตัวอยู่เสมอ ความกระตือรือร้นของคุณมันจะค่อย ๆ
ขยายตัวออกไป สู่กิจกรรมอื่นมากขึ้นเรื่อย ๆ จนในที่สุด มันก็จะกลายเป็นบุคลิกใหม่ของคุณอย่างถาวร
คือเป็นคนทำงานอย่าง สนุกสนานมีชีวิตชีวาด้วยความกระตือรือร้นนั่นเอง
3.ฝึกสมาธิกับการงาน
การงานบางอย่างมันก็ดูน่าเบื่อน่าเซ็ง
จริงๆเสียด้วย มันจะไม่น่าเบื่อได้อย่างไร ก็ต้องทำซ้ำ ทำซาก
หาความหมายอะไรไม่ได้เลย ทำไปเบื่อไปเมื่อใดจะเลิกงานเสียที ถ้าใครคิดอย่างนี้นาน
ๆ จะพาลเป็น โรคประสาท เพราะจิตใจไม่มีความสุขกับการทำงาน ต้องฝืนใจทำไปวัน ๆ
ใครพบกับสถานการณ์เช่นนี้ ก็ให้ใช้วิธีนี้
คือฉวยโอกาสฝึกสมาธิกับงานเสียเลยเป็นอย่างไร คือได้ทั้งความสงบใจ
และได้ทั้งผลของงาน การทำสมาธิกับการทำงานอาจจะใช้วิธีง่าย ๆ
ด้วยการกำหนดรู้อิริยาบถ คือแต่ละขั้นตอนของการเคลื่อนไหวร่างกาย
ให้มีสติติดตามทันไปในทุกอิริยาบถ
โดยก่อนที่เราจะเริ่มทำงาน
ให้มีความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าเราจะไม่คิดอะไรนอกเรื่องนอกราวในขณะทำงาน
แต่จะใช้ความคิดมากำหนดการเคลื่อนไหวทุกอิริยาบถ เพื่อให้จิตเกิดเป็นสมาธิ
มันจะได้เกิดความปีติสุขในขณะทำงาน วิธีทำก็ไม่ยาก ลองดูสิครับ สรุปง่าย ๆว่า
ถ้าคุณรู้จักทำสมาธิในขณะทำงาน
ก็เหมือนกับว่าคุณได้ขึ้นสวรรค์ทั้งเป็นในขณะทำงานเลยทีเดียว
สนุกกับการทดลองปรับปรุงคุณภาพของงาน
การงานทุกอย่างมีเรื่องท้าทายอยู่ในตัวของมันเองเสมอว่า
คุณจะสามารถปรับปรุงให้มันมีคุณภาพดีขึ้นได้หรือไม่
ดังนั้นในแต่ละวันที่คุณมาทำงาน
คุณอาจสนุกกับการเฟ้นหาปัญหาในที่ทำงานนำมาลองฝึกคิดแก้ไขดู
คิดเสียว่าเป็นการท้าทายสติปัญญาของคุณว่า คุณสามารถจะทำได้หรือไม่ อาทิเช่น
ทำอย่างไรถึงจะประหยัดทรัพยากร ประหยัดเวลา หรือ ทำอย่างไรผลผลิตจึงจะเพิ่มมากขึ้น
หรือ ทำอย่างไรจึงจะวางแผนงานให้เป็นลำดับไม่ลัดขั้นตอน ฯลฯ
ลองทำเรื่องเหล่านี้ให้มันดูน่าสนุก
เหมือนกับเล่นเกมประเภทฝึกสมองลองปัญญาอะไรทำนองนั้น คือให้หาเรื่องมาท้าทายสมอง
มองหาปัญหาให้เจอแล้วคิดแก้ไขปรับปรุง ถ้าทำได้อย่างนี้ทุกวัน
การงานมันก็จะไม่น่าเบื่ออย่างแน่นอนครับ แถมยังฉลาดขึ้นทุกวันอีกต่างหาก
แหล่งความรู้
บุญดี บุญญากิจ และคณะ. การจัดการความรู้
จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ. กรุงเทพฯ :
จริวัฒน์ เอ็กเพรส จำกัด, 2549 (p.6-11 ความส าคัญของ KM)
พรธิดา วิเชียรปัญญา. การจัดการความรู้ :
พื้นฐานและการประยุกต์ใช้. กรุงเทพฯ :
เอ็กซเปอร์เน็ต, 2547 (p.14 โลกของการทำงาน)
บดินทร์ วิจารณ์. การจัดการความรู้ สู่..ปัญญาปฏิบัติ. กรุงเทพฯ
: เอ็กซเปอร์เน็ต, 2547 (p.9-11 ท าไมต้องสนใจ KM)
บุญดี บุญญากิจ และ
ณัชมน พรกาญจนานันท์. ตรวจประเมินความรู้...สู่ปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : จิรวัฒน์ เอ็กเพรส จ ากัด, 2550 (p. 91-92 KM
ใน TPI)
บุญอนันต์ พินัยทรัพย์ และ พลาพรรณ
คำพรรณ์.
องค์การกับการจัดการความรู้: ศึกษาองค์การที่ ประสบความส าเร็จในภาคธุรกิจ. กรุงเทพฯ : ทีพีเอ็นเพรส, 2550
สุประภาดา โชติมณี.
จัดการความรู้อย่างไรให้ใช้ได้ผลกับทุกระบบ. กรุงเทพฯ : สถาบันเพิ่มผลผลิต แห่งชาติ, 2554
พรรณี สวนเพลง. เทคโนโลยีสารสนเทศและนวัตกรรมสำหรับการจัดการความรู้. กรุงเทพฯ : ซีเอ็ด ยูเคชั่น. 2552
สำนักงานเลขาธิการสภาการศึกษา.
นานาทัศนะ : การจัดการความรู้เพื่อสร้างสังคมฐานความรู้ในภาค การศึกษา. กรุงเทพฯ :
สกศ. 2551
(มูลนิธิข้าวขวัญ) กรมควบคุมโรค.
คู่มือการจัดการความรู้ กรมควบคุมโรค.
(On Line). Available : http://www.kmddc.go.th/uploads/file/km/manual/manual_KM2557.pdf
[1] น.ธ.เอก พธ.บ. Cc.Tibetan language M.A. (Buddhist
studies ) University of Delhi, Indiaอาจารย์ประจำสาขาวิชาพระพุทธศาสนา
มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย วิทยาเขตสุรินทร์
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น